Le confinement – et ses ondes de chocs – subi par les salariés n’est pas qu’un épisode accidentel. Oubliable. Marquant une rupture plus significative, ce moment semble avoir cristallisé des attentes profondes et provoqué l’avènement – ou le renforcement – de pratiques qui, potentiellement, tracent un nouvel horizon.
Dans cette tectonique des valeurs et des aspirations, un autre rapport au travail et à l’entreprise semble se dessiner. Et avec lui de nouveaux leviers et de nouveaux impératifs pour engager les audiences. C’est pourquoi dans le monde d’après, les défis à relever pour la communication pourraient être immenses.
En interrogeant plusieurs dirigeants et cadres, All Contents a souhaité prendre le pouls de ces nouvelles aspirations… sur lesquelles pourraient se construire de nouvelles stratégies de contenus, portées par des écosystèmes digitaux et éditoriaux renouvelés…
« La question du sens est plus que jamais importante aujourd’hui. La crise accélère cette exigence, dans un environnement où ces questions se posaient déjà. Dans les entités où le management est plus visionnaire, je suis convaincu qu’elles ont trouvé les moyens pour rebondir sur la crise et l’utiliser comme un levier de transformation. »
Éric Chambon, Manufacturing Consulting Practice Director – Capgemini
« La crise n’a fait que renforcer des convictions déjà bien ancrées : les entreprises doivent s’engager au service de la société, de l’environnement… »
Cécile Ribour, Directrice de la Communication – MAIF « Il faudra une ré-explication de texte sur le sens et la mission de l‘entreprise.
« De nouveaux outils se sont développés durant le confinement au service de la cohésion. Des groupes de discussion, des challenges, des groupes de paroles (via Slack, Rainbow…) ont vu le jour pour maintenir un lien plus ou moins informel. Et l’important, c’est qu’il n’y avait pas un groupe manager, un groupe ceci ou cela… Tout le monde s’est mélangé et a participé. »
Stéphanie Langlois, Responsable Recrutement – GFP
« Nous sommes souvent trop loin du terrain. Trop loin de la gardienne d’immeuble qui, au cœur de la crise, a en partie assuré la continuité de nos services. Il y a donc aujourd’hui un vrai enjeu de proximité pour partager nos orientations stratégiques avec les premiers de corvée. »
Sandrine Béguec, Directrice de la Communication – CDC Habitat
« Ce qui a marché pendant la crise c’est qu’on était à chaud sur des sujets d’agence terrain. D’habitude on fait cela de notre siège et on ne passe pas tant de temps sur le terrain. Il y a pour moi désormais un vrai sujet de justesse, de ton et de récolte de l’information du terrain. Le vécu terrain doit prendre une nouvelle place dans la com interne : mais sous quelle forme éditoriale et avec quels moyens de production. Il y a je crois un nouvel écosystème à piloter et à inventer. »
Stéphanie Courtois, Head of Marketing, Digital & Communication – Brink’s
« Nous avons multiplié les rendez-vous coaching avec des experts comme Julia De Funès ou Edgard Morin. »
Cécile Ribour, Directrice de la Communication – MAIF
« Nous avons eu beaucoup d’interventions de gens qui font du bien ! »
Odile Prémel, Directrice du Patrimoine – Chanel
« Très clairement, la crise est en train de transformer l’entreprise. Cette crise a été l’occasion de constater que la capacité à délivrer des projets avec des ressources éclatées était désormais possible. L’organisation du travail, à travers la mise en œuvre de plateau projet collaboratif, s’en trouve transformée, et cela bien au-delà du télétravail. »
Éric Chambon, Manufacturing Consulting Practice Director – Capgemini
« Cela a été un vrai catalyseur du changement de culture. Chacun a été très mobilisé. Cela a donc accéléré le projet de transfo que l’on souhaite mettre en place. J’espère que ça va rester… les gens y ont goûté : je ne demande plus la permission sur plein de choses et j’avance… Je veux croire que cela va changer les process de décision, que cela va donner plus de responsabilité et d’autonomie aux collaborateurs. »
Thibault Desmarest, Head of North Europe Region – Sanofi
« Je me souviens qu’en passant du monde militaire à l’entreprise, je suis passé du leadership au management, qui se voulait accompagnant, attentif et bienveillant… Mais est-ce suffisant ? Ce n’est pas parce que l’on peut contacter les gens facilement que l’on est proche d’eux. Si la crise peut être un accélérateur de transformation, elle doit aider les entreprises à passer du management au leadership. Être un leader, c’est créer les conditions de la réussite, pour que chacun s’épanouisse dans son travail, que chacun puisse apporter quelque chose, contribuer… La performance doit découler du leadership… pas l’inverse ! C’est la question du sens, de la vision, de l’autonomie, de la responsabilité, de la reconnaissance…»
Jean-Philippe Bérillon, Head of Development – Samsic
« Nous avons été très transparents. Nous avons beaucoup communiqué sur l’évolution de la situation et les moyens mis en place… Quitte à revenir en arrière, au fur et à mesure de l’évolution du discours et des dispositions sanitaires. La transparence que l’on a privilégiée a alors été source de confiance. Et cela transforme nos modes de communication actuels : on essaye de communiquer plus rapidement, plus régulièrement. Mon enjeu aujourd’hui, c’est trouver le ton juste… »
Stéphanie Courtois, Directrice de la Communication – Brink’s.
«La confiance n’excluant pas le contrôle, le management ne sera plus le même… Dans la période de confinement, il a fallu répondre rapidement aux clients, décider vite, resserrer le temps d’instruction d’un dossier. Ainsi, nous avons commercialisé en une semaine le prêt garanti par l’État, suite à la signature de l’ordonnance. C’est du jamais vu. Cela ne peut que changer notre rapport à la réunionnite : les comités de pilotage d’une heure pouvant désormais tenir sur ¼ d’heure.»
Frédérique Coutarel, Marketing crédit immobilier, consommation et assurance emprunteur – La Banque Postale
